Einarbeitung und Erfahrungs­wissen.

Wissen, das man nicht aufschreiben kannWarum steht das Wichtigste nicht in der Anweisung?

Der Philosoph Michael Polanyi hat es auf einen Satz gebracht: Wir wissen mehr, als wir sagen können. Explizites Wissen lässt sich aufschreiben, etwa ein Einstellwert. Implizites Wissen steckt im Tun, im Hören, im Blick, etwa wie ein gutes Teil aussieht. Erfahrene Kolleginnen haben vor allem implizites Wissen, und oft wissen sie selbst nicht, dass sie es haben.

Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben beschrieben, wie solches Wissen trotzdem weitergegeben wird: in einer Spirale aus vier Schritten. Erst wird vorgemacht und nachgemacht, dann in Worte gefasst, dann mit vorhandenem Wissen verbunden, und schließlich von anderen verinnerlicht.

So lesen Sie das Bild: Der Kreis hat vier Felder, eines je Schritt; das aktive leuchtet auf, die Linie in der Mitte zeigt die Spirale. Rechts beziehungsweise unten steht, was in diesem Schritt passiert: vom Vormachen am Band über das Beschreiben und das Grenzmuster im Prüfplan bis zum Üben neuer Kolleginnen.

Das Beispiel zeigt, warum Grenzmuster so wertvoll sind: Sie machen einen Blick greifbar, den man nicht vollständig beschreiben kann. Wie wichtig sie bei Sichtprüfungen sind, zeigt der Beitrag Sichtprüfung und Aufmerksamkeit.

Lernen braucht AbrufenWarum reicht eine Unterweisung nicht?

Eine Unterweisung, ein Lesestück und eine Unterschrift: So sieht Schulung in vielen Betrieben aus. Das Problem ist das Vergessen. Was einmal gehört wurde, ist nach wenigen Wochen zum großen Teil nicht mehr sicher abrufbar, wie es schon Hermann Ebbinghaus beschrieben hat; die Übersicht zeigt die Kurve. Auch mehrfaches Nachlesen hilft weniger als gedacht.

Was wirklich hilft, ist Abrufen: sich in Abständen selbst erinnern müssen, etwa durch kurze Fragen nach einer, drei und sechs Wochen. Die Lernforschung hat diesen Effekt vielfach belegt, unter anderem in Studien von Henry Roediger und Jeffrey Karpicke.

So lesen Sie das Bild: Drei Linien über acht Wochen. Braunrot: einmal unterwiesen, das Wissen fällt schnell ab. Gelb: mehrmals nachgelesen, etwas besser. Grün: in Abständen kurz abgefragt, markiert durch die Punkte; nach jeder Abfrage steigt die Linie wieder, und sie fällt danach langsamer. Die Verläufe sind frei gezeichnet.

Genau so ist der Lernpfad im Werkzeugkasten aufgebaut: kurze Lesestücke mit Quelle, jeweils mit einer Frage, und eine Prüfung, die neu gemischt wird.

Einarbeitung mit SystemWie lernt man einen Handgriff richtig?

Für das Lernen am Arbeitsplatz gibt es eine bewährte Methode, die schon im Zweiten Weltkrieg im amerikanischen Programm Training Within Industry entwickelt wurde und bis heute verbreitet ist. Sie hat vier Stufen: den Lernenden vorbereiten, die Tätigkeit vormachen und erklären, sie nachmachen lassen und korrigieren, und schließlich selbstständig üben lassen, mit Ansprechpartner und regelmäßigem Nachsehen.

So lesen Sie das Bild: Vier Kästen, eine je Stufe der Unterweisung; die erreichten leuchten purpur. Darunter wächst der Balken: wie viel Tim schon allein kann. Die braunrote gestrichelte Markierung zeigt, wann üblicherweise unterschrieben wird, nach dem Zeigen. Die grüne am Ende zeigt, wann das Können tatsächlich nachgewiesen ist.

Entscheidend ist der Unterschied zwischen den beiden Markierungen. Die Unterschrift „unterwiesen“ kommt meist nach dem Vormachen. Gekonnt ist die Tätigkeit aber erst nach dem Üben. Wer die Unterschrift für den Abschluss hält, schickt Menschen zu früh allein an die Arbeit, und die Fehler, die dann passieren, sind Irrtümer aus fehlendem Wissen, wie sie der Beitrag Fehlerarten beschreibt.

Erfahrungswissen sichernWie bewahrt man, was erfahrene Kollegen wissen?

Erfahrungswissen lässt sich nicht in einem Schritt sichern, und nicht jede Methode passt zu jedem Wissen. Was im Tun steckt, wird im Tandem weitergegeben: Die erfahrene und die neue Kollegin arbeiten Wochen oder Monate zusammen. Typische Fehler und ihre Ursachen gehören in einen Fehlerbilderkatalog mit Fotos. Begründungen für Entscheidungen kommen in Gesprächen ans Licht, in denen jemand ehrlich fragt: Warum machst du das so? Urteile über gut und schlecht werden zu Grenzmustern. Und was nachgeschlagen werden muss, gehört dorthin, wo man es findet.

So lesen Sie das Bild: Fünf Spalten, eine je Methode: Tandem, Fehlerbilderkatalog, Warum-Gespräche, Grenzmuster, Lernpfad und Firmenwissen. Nacheinander erscheinen sechs Stücke Wissen und landen in der Methode, mit der sie sich am besten sichern lassen.

Das letzte Beispiel stammt aus dem Büro. Eine neue Kollegin in Regulatory Affairs braucht anfangs vor allem eines: zu wissen, wo was steht. Statt jede Frage an die erfahrenen Kollegen zu stellen, findet sie die Antworten in einem durchsuchbaren Firmenwissen mit Fundstelle, wie es das Werkzeug Firmenwissen fragen zeigt. Die erfahrenen Kollegen bleiben für die Fragen, die kein Dokument beantwortet.

Ein Nachweis, der etwas aussagtWoran erkennt man, ob eine Schulung gewirkt hat?

Donald Kirkpatrick hat vier Ebenen beschrieben, auf denen man die Wirkung einer Schulung prüfen kann: ob sie gefallen hat, ob etwas gelernt wurde, ob sich das Verhalten am Arbeitsplatz ändert und ob sich das Ergebnis verbessert. Je höher die Ebene, desto aussagekräftiger, und desto seltener wird sie geprüft.

So lesen Sie das Bild: Vier Stufen von unten nach oben: Zufriedenheit, Gelerntes, Verhalten, Ergebnis. Jede Stufe nennt ein Beispiel aus der Montage und den passenden Nachweis. Der braunrote Pfeil zeigt auf die unterste Stufe: Dort enden die meisten Schulungsnachweise.

In der Medizintechnik kommt ein Grundsatz hinzu: Es reicht nicht, eine Schulung durchzuführen; ihre Wirksamkeit ist zu bewerten. Wie das im Einzelfall aussehen muss, legen Qualitätsmanagement und Regulatory Affairs fest. Der Grundgedanke ist überall derselbe: Eine Unterschrift belegt die Anwesenheit. Ob jemand etwas kann, zeigt erst die Arbeit.