Verschwendung und Wertstrom: Die meiste Zeit wird gewartet.

Was Verschwendung istWoran erkennt man Verschwendung?

Taiichi Ohno hat im Produktionssystem von Toyota sieben Arten von Verschwendung beschrieben, auf Japanisch Muda: alles, was Zeit oder Geld kostet, ohne dass der Kunde dafür bezahlen würde. Später kam eine achte hinzu, die oft die teuerste ist: Fähigkeiten von Menschen, die ungenutzt bleiben. Ursprünglich für die Fertigung gedacht, findet man alle acht genauso im Büro.

So lesen Sie das Bild: Acht Karten, eine je Art. Während der Animation wechseln sie zwischen einem Beispiel aus der Fertigung, gelb umrandet, und einem aus dem Büro, blau umrandet. Am Ende stehen beide Beispiele untereinander. Die achte Art, ungenutzte Fähigkeiten, ist purpur hervorgehoben.

Nicht alles, was keinen Wert schafft, lässt sich sofort streichen. Eine Freigabe durch die Werkleitung ist für den Kunden wertlos, aber vorgeschrieben. Lean unterscheidet deshalb zwischen reiner Verschwendung, die weg kann, und notwendiger, die man so klein wie möglich hält.

Einen Wertstrom zeichnenWie macht man Verschwendung sichtbar?

Wer Verschwendung finden will, folgt einem einzelnen Stück durch den ganzen Ablauf, ein Teil, einen Auftrag, ein Dokument, und schreibt auf, was mit ihm passiert und wann. Wichtig ist, dem echten Weg zu folgen, nicht dem Plan. Das Ergebnis ist eine Wertstromkarte: Stationen als Kästen, Wartezeiten als Dreiecke dazwischen, darunter eine Zeitleiste, die Warten und Arbeiten trennt.

So lesen Sie das Bild: Zuerst erscheinen die Stationen als Kästen, dann davor die braunroten Dreiecke mit den Wartetagen. Die Linie darunter ist die Zeitleiste: oben die Wartezeit, unten die Arbeitszeit je Station. Am Ende steht die Kennzahl, die alles zusammenfasst: wie viel Prozent der Durchlaufzeit tatsächlich gearbeitet wird.

Das Verhältnis aus Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit ist im Büro oft erschreckend klein. Hier sind es rund zwei Prozent. Das ist keine Schande, sondern eine Chance: Wer die Liegezeiten verkürzt, gewinnt Wochen, ohne dass irgendwer schneller arbeiten muss.

Warum Stapel entstehenWarum ist Einzelstück schneller als Stapel?

Viele Abläufe arbeiten in Stapeln: Erst werden alle Anträge der Woche gesammelt, dann gemeinsam geprüft, dann gemeinsam weitergegeben. Das fühlt sich effizient an. Für jedes einzelne Stück ist es langsam, denn es wartet, bis alle anderen fertig sind.

So lesen Sie das Bild: Oben laufen zehn Dokumente als Stapel: Station 1 bearbeitet alle zehn, erst dann geht es weiter. Unten im Fluss wird jedes Dokument sofort weitergegeben. Kräftige Kästchen werden gerade bearbeitet, blasse warten. Die Minute oben rechts läuft für beide gleich. Darunter steht, wann das erste und wann das letzte Dokument fertig ist.

Im Stapel ist das erste Dokument nach 210 Minuten fertig, im Fluss nach 30. Auch das letzte ist im Fluss früher fertig, nach 120 statt 300 Minuten. Die Arbeit ist dieselbe, nur die Reihenfolge ist anders. Im Büro ist echter Fluss selten ganz möglich, aber kleinere Stapel und kürzere Abstände bringen den größten Teil des Gewinns.

Wie lange etwas wartetWarum dauert es so lange, wenn alle viel arbeiten?

Ein einfaches Gesetz, benannt nach John Little, verbindet drei Größen: Wie lange etwas im Mittel wartet, ist der wartende Bestand geteilt durch die Erledigungen pro Tag. In den Postfächern des Hauses liegen 30 Änderungsanträge wie der von Jonas, und zwei pro Tag werden fertig freigegeben. Dann wartet jeder Antrag im Mittel 15 Arbeitstage, genau die Wartezeit aus dem Auftakt.

So lesen Sie das Bild: Links füllt sich der Bestand der Anträge, die gerade in Postfächern warten, jedes Symbol ein Antrag. Rechts erscheinen die Erledigungen pro Tag und die Rechnung, die daraus die Wartezeit macht. Die Aussage darunter gilt allgemein: Halber Bestand heißt halbe Wartezeit, bei gleichem Tempo.

Daraus folgen zwei Hebel: weniger offen haben, oder mehr am Tag erledigen. Der zweite Hebel klingt nach Mehrarbeit, ist es aber oft nicht. Häufig fehlt die Kapazität, weil sie in Nacharbeit steckt, die niemand als solche bemerkt.

Ein Beispiel aus der Qualität. Im Auftakt wartet die Verfahrensanweisung vier Tage bei der Qualität, und das Projektmanagement wartet dort ebenso auf seine Prüfungen. Die Qualität gilt als überlastet. Ein Blick auf ihren Tag zeigt warum: Drei von acht Stunden gehen dafür drauf, die Vorlagen der Verfahrensanweisungen zu reparieren, weil Verweise nach jeder eingefügten Spalte zerschossen sind. Für Prüfungen bleiben fünf Stunden, also fünf Prüfungen am Tag. Bei 20 offenen sind das nach Little genau die vier Tage.

So lesen Sie das Bild: Oben läuft ein Arbeitstag der Qualität von 8 bis 16 Uhr, der Strich ist die Uhrzeit. Braunrot sind die Stunden, in denen Vorlagen und Verweise repariert werden; dort flackern die Fehlermeldungen. Blau sind die Stunden für Prüfungen. Darunter die Schlange der wartenden Prüfungen, purpur für Projekte, gelb für Verfahrensanweisungen; jeden Morgen kommen fünf neue dazu. Nach zwei Tagen werden die Vorlagen einmal umgebaut, der braunrote Teil verschwindet, und die Schlange schrumpft Tag für Tag. Rechts stehen die Erledigungen pro Tag, die Wartezeit nach Little und der Verlauf der Schlange.

Werden die Vorlagen einmal so umgebaut, dass Verweise Änderungen aushalten, steigt der Durchsatz von fünf auf acht Prüfungen am Tag. Weil weiterhin fünf neue am Tag dazukommen, schrumpft die Schlange jeden Tag um drei: nach einer Woche sind noch fünf offen, und die Wartezeit liegt unter einem Tag. Niemand hat schneller gearbeitet. Wie man robust verknüpft, zeigt der Beitrag Digitalisierung in Stufen.

Vom Ist zum SollWie sieht der verbesserte Wertstrom aus?

Mit der Wertstromkarte in der Hand lassen sich Maßnahmen gezielt wählen. Für die Verfahrensanweisung reichen drei: Die Prüfungen durch Fachabteilung, Qualität und Regulatory Affairs laufen gleichzeitig statt nacheinander. Jeder Prüfer hat höchstens fünf offene Anträge, damit nichts im Postfach versandet; mit den umgebauten Vorlagen schafft die Qualität das an einem Tag. Und die Werkleitung gibt an einem festen Termin pro Woche frei, statt wann immer Zeit ist. Bei weiterhin zwei Freigaben am Tag liegen dann nur noch acht Anträge gleichzeitig in Postfächern statt 30 – Little rückwärts gerechnet.

So lesen Sie das Bild: Oben der bisherige Ablauf als Zeitbalken, unten der umgebaute, auf derselben Skala. Jeder Abschnitt ist eine Station; die senkrechten Striche markieren, wo eine Station endet. Die Arbeit bleibt mit zweieinhalb Stunden gleich, nur das Warten schrumpft.

Niemand. Lean entfernt Verschwendung, nicht Menschen. Wo Abläufe schneller werden, weil Mitarbeitende ihre eigenen Hindernisse beseitigen, ist das ihr Verdienst; wer das mit Stellenabbau beantwortet, bekommt beim nächsten Mal keine Vorschläge mehr. Wie Veränderung gelingt, zeigt das Kapitel Veränderung im Bereich Mensch. Wie man Ursachen findet und Fehler unmöglich macht, zeigt der Beitrag Kaizen.