Kaizen: Kleine Schritte, die halten.

Was Kaizen istWie werden kleine Schritte zu dauerhafter Verbesserung?

Kaizen beginnt am Ort des Geschehens, auf Japanisch Gemba: an der Maschine, am Schreibtisch, im Postfach. Dort sehen die Menschen, die die Arbeit machen, was hakt. Verbessert wird in kleinen Schritten, die schnell auszuprobieren sind, statt in seltenen großen Würfen.

Der Antrieb ist ein Kreislauf aus vier Schritten, der auf Walter Shewhart zurückgeht und durch W. Edwards Deming bekannt wurde: planen, tun, prüfen, handeln, kurz PDCA. Der letzte Schritt ist der wichtigste und wird am häufigsten vergessen. Hat sich eine Änderung bewährt, wird sie zum Standard: in der Arbeitsanweisung, in der Vorlage, im Wartungsplan. Sonst rutscht der Stand zurück, sobald die Aufmerksamkeit nachlässt.

So lesen Sie das Bild: Das Rad mit den vier Feldern rollt die Steigung hinauf und dreht sich dabei im Uhrzeigersinn, wie ein Rad, das bergauf rollt; der kleine Pfeil in der Mitte zeigt die Richtung. Die Felder stehen im Uhrzeigersinn in der Reihenfolge Plan, Do, Check, Act, und während jeder Umdrehung leuchtet das gerade laufende Feld auf. Nach jeder Runde schiebt sich ein dunkler Keil hinter das Rad: der Standard, der den erreichten Stand sichert. Oben steht, welcher Schritt gerade läuft. Die Darstellung ist ein verbreitetes Sinnbild, keine Messung.

In der Methodik dieser Seite ist PDCA der kleine Bruder von DMAIC. Beide folgen demselben Gedanken, DMAIC nur gründlicher und für Probleme, deren Ursache niemand kennt. Für die vielen kleinen Dinge des Alltags reicht PDCA.

Ishikawa: erst sammeln, dann prüfenWie findet man alle möglichen Ursachen?

An Maschine 4 tauchen Kappen mit Grat auf, einem dünnen Kunststoffrand an der Trennebene des Werkzeugs. Jeder hat sofort eine Erklärung. Damit nicht der lauteste Verdacht gewinnt, sammelt das Team zuerst alle Vermutungen, geordnet nach Einflussbereichen. Dafür hat Kaoru Ishikawa das Ursache-Wirkungs-Diagramm entwickelt, wegen seiner Form auch Fischgräte genannt.

So lesen Sie das Bild: Rechts steht das Problem, nach links verläuft die Hauptgräte. Nacheinander wachsen sechs Gräten, je eine für einen Einflussbereich: Mensch, Maschine, Material, Methode, Messung und Mitwelt, die sechs M. An jeder Gräte stehen die Vermutungen des Teams. Am Ende sind drei davon markiert: die Kandidaten, die als Erstes geprüft werden. Mobil steht dasselbe als Liste.

Das Diagramm beantwortet keine Frage, es ordnet sie. Welche Vermutung stimmt, zeigen erst Daten oder ein Versuch. Wie aus solchen Vermutungen belegte Ursachen werden, zeigt der Ursachentrichter in der Übersicht Methodik.

5-Why: fragen, bis das System antwortetWann ist man bei der Ursache angekommen?

Das fünffache Warum-Fragen stammt aus dem Produktionssystem von Toyota und ist so einfach, wie es klingt: Auf jede Antwort folgt die Frage nach dem Warum, bis man bei einer Ursache ankommt, die sich abstellen lässt. Fünf ist dabei keine Vorschrift, sondern eine Erinnerung, nicht zu früh aufzuhören.

So lesen Sie das Bild: Links die kurze Kette: Nach zwei Fragen landet sie bei einer Person und wird rot durchgestrichen, darunter steht, was dann passiert. Rechts dieselbe Frage fünfmal gestellt: Sie führt über das zu warme Werkzeug und das schwache Kühlwasser zum verstopften Filter, der in keinem Wartungsplan steht. Darunter die Maßnahme, die am System ansetzt. Mobil stehen beide Ketten untereinander.

Die häufigste Falle ist, bei einer Person stehen zu bleiben. „Hat nicht aufgepasst“ ist fast nie die Ursache, sondern der Punkt, an dem das Fragen unbequem wurde. Wer weiterfragt, landet meist bei etwas, das sich ändern lässt: einer Vorgabe, die fehlt, einem Plan, der etwas vergisst, einer Gestaltung, die Fehler zulässt. Warum Nachschulung dabei so selten hilft, zeigt der Beitrag Fehlerarten; wie eine Korrekturmaßnahme den ganzen Weg geht, das Kapitel Korrektur gegen Ursache.

Poka-Yoke: Fehler unmöglich machenWie verhindert man Fehler, statt sie zu finden?

Shigeo Shingo hat im Produktionssystem von Toyota beschrieben, wie man Arbeitsplätze so gestaltet, dass Fehler gar nicht erst möglich sind oder sofort auffallen. Der japanische Name Poka-Yoke heißt etwa „unbeabsichtigte Fehler vermeiden“. Er unterschied drei Grundformen, die bis heute tragen: Gestaltung über die Form, über die Anzahl und über die Reihenfolge. Wie fein der Unterschied sein kann, zeigt das erste Beispiel: Eine Nase genau in der Mitte macht ein Teil nicht verwechslungssicher, weil es gedreht genauso passt. Erst ein unsymmetrisches Profil lässt nur eine Lage zu.

So lesen Sie das Bild: Drei Felder, nacheinander lebendig. Links zuerst ohne Poka-Yoke: Das Teil hat unten eine mittige Nase und passt deshalb auch falsch herum in die Vorrichtung; oben sind dann die kleine und die große Bohrung vertauscht, was erst die nächste Station merkt (gestrichelt: wo sie die Bohrungen erwartet). Danach mit Poka-Yoke: Vorrichtung und Teil haben ein unsymmetrisches Profil mit Stufe und seitlicher Nase; falsch herum stößt das Teil auf, richtig herum sitzt es. In der Mitte werden Schrauben aus einer Schale mit vier Mulden genommen; bleibt eine Mulde leer, fällt das sofort auf. Rechts lässt sich ein Formular erst absenden, wenn das Pflichtfeld gefüllt ist. Grün heißt richtig, braunrot falsch.

Poka-Yoke gehört zu den wirksamsten Maßnahmen gegen Patzer und Aussetzer, weil es nicht darauf angewiesen ist, dass jemand im richtigen Moment aufpasst. Im Beispiel der Fischgräte wäre der Durchflusswächter im Kühlkreislauf ein Poka-Yoke: Er meldet einen verstopften Filter, bevor der erste Grat entsteht. Im Büro sind es Pflichtfelder, Auswahllisten statt Freitext und Vorlagen, die sich selbst prüfen.

Kaizen im AlltagWie bleibt Verbesserung dauerhaft in Gang?

Kaizen braucht wenig Werkzeug und viel Gewohnheit. Bewährt hat sich ein sichtbarer Ort für Verbesserungen, ein Brett an der Wand oder eine gemeinsame Liste, auf dem jede Idee ihren Weg geht: vorgeschlagen, in Arbeit, erledigt, als Standard gesichert. Kleine Ideen werden schnell umgesetzt, und alle sehen, dass Vorschläge etwas bewirken.

So lesen Sie das Bild: Vier Spalten von links nach rechts: Idee, in Arbeit, erledigt, Standard. Jede Karte ist eine Verbesserung, ihre Farbe zeigt die Abteilung: gelb Fertigung, blau Qualität, türkis Einkauf, purpur Vertrieb. Woche für Woche wandern die Karten nach rechts. Die Ideen sind Beispiele; einige stammen aus den anderen Beiträgen dieser Seite.

Entscheidend ist die Rolle der Führung. Sie fragt am Ort des Geschehens nach, hört zu, räumt Hindernisse weg und achtet darauf, dass erledigte Verbesserungen wirklich zum Standard werden. Wer stattdessen nur Vorschlagszahlen zählt oder Ideen monatelang liegen lässt, bekommt bald keine mehr. Wie Veränderung gemeinsam gelingt, zeigt das Kapitel Veränderung im Bereich Mensch.

Manchmal schon. Die meisten Verbesserungen auf dem Brett haben aber nichts gekostet außer einer halben Stunde und jemandem, der zugehört hat.